走出去，在海外不同区域市场实现稳定持续的发展，由此来抵御单一市场波动带来的风险；同时通过持续不绝的海外拓展，最终成长为一家具有全球化运营和发展能力的新能源企业——这是金风科技长久以来的目标。

　　走出去，在海外不同区域市场实现稳定持续的发展，由此来抵御单一市场波动带来的风险；同时通过持续不绝的海外拓展，最终成长为一家具有全球化运营和发展能力的新能源企业——这是金风科技长久以来的目标。

　　风电十年，中国市场日渐呈现“一超多极”的竞争格局。

　　众所周知，其中的“一超”便是已深耕风电产业19年的新疆金风科技股份有限公司（以下简称“金风”）。如果复盘过去十年中国风电整机商TOP10排行，这家发轫于新疆的风电企业有7次稳坐头把交椅。2015年，金风科技超越维斯塔斯，当年新增装机升居全球第一；2016年，金风科技新增装机量连续6年蝉联国内首位，国内市场份额达到27%，并在全球新增装机市场取得12%的份额。

　　这样的数据虽然已经很难超越，但金风科技的期许不止于此。走出去，在海外不同区域市场实现稳定持续的发展，由此来抵御单一市场波动带来的风险；同时通过持续不绝的海外拓展，最终成长为一家具有全球化运营和发展能力的新能源企业——这才是金风科技长久以来的目标。因此，即使在国内风电市场高速发展的“黄金期”，金风科技也要矢志不移地推进其国际化战略。

　　截至2016年底，金风科技的风机出口量占到全国出口总量的50%，其海外累计装机已超过1.1GW，虽然这在金风科技全球累计装机中的占比并不算高，但在国内同行中已经是“首屈一指”。然而，对于任何中国企业而言，“走出去”历来艰辛；漂亮的数据背后充满酸甜苦辣。

　　金风科技执行副总裁吴凯和金风科技全资分子公司金风国际控股（香港）有限公司（以下简称金风国际）首席执行官潘彦田在接受《能源》杂志记者采访时均表示：中国风电产业走出去仍面临诸多阻碍，但基于国内及全球风电市场变化的深度观察，走出去是无可回避的“必选题”；风电历来是“高风险”行业，需要长跑，而国际化更需要韧性、耐心与坚持，也需要做好“长跑”的准备。

　　“从0到1”的哲学

　　吴凯和潘彦田皆有多年的国际化拓展经验。基于金风在国际化探索过程中的积淀和自己的国际化经验，金风的这两位高管分析，中国风电产业走出去历来就面临诸多难题。加之风电行业产品本身的技术门槛高，一个企业很难通过短短五六年的时间就实现真正意义上的国际化。这与开拓“快消品”市场的难易程度不可同日而语。

　　虽然面临诸多阻碍，但金风科技的国际化发展也具备一些“天然优势”。潘彦田向《能源》记者分析：其一，在市场准入上，很多企业在技术先进性上并没有太多的优势，主要生产厂家都是欧研。而金风的优势在于拥有自主知识产权的直驱永磁技术，这为金风走出去提供了很大的支持。再者，金风科技在文化上历来具有开放、协作和学习精神，具备国际化的“基因”。此外，国际化一直被金风科技作为矢志不移的发展战略来执行，由此积淀了深厚的行业经验，为企业进一步走出去打下了坚实的基础。

　　金风科技涉水海外起航于2009年的古巴，借助中国和古巴的优惠贷款，点燃了其国际化的星星之火。其后，2009年进入巴基斯坦被视为金风国际化的一个重要切入点。潘彦田告诉《能源》杂志记者，刚进入巴基斯坦时，金风科技并不急于卖设备，而是与当地的专家、政府机构进行充分的沟通交流，将重心放在打基础和建立基本的信任上，积极着手市场培养。

　　经过长时间的准备以及在“一带一路”的政策助力下，当巴基斯坦风电市场的大门打开时，金风稳步登场，并陆续签订多个项目。其在巴基斯坦的第一个风电项目——TGF风电场是金风科技针对当地气候特点定向研发的高温高沙项目，金风科技的风电机组凭借卓越的产品可靠性、良好的电网适应性赢得了业主和当地电网的一致认可。该项目直接输送电能至卡拉奇当地电网，缓解了当地电力供应紧张的局面，为改善当地电网的能源结构发挥了积极作用。截至目前，金风科技在巴基斯坦的装机达到400MW，占据其约35%的市场份额。

　　从金风科技国际化的历程来看，脚踏实地的解决问题尤为重要。海外生意的本源就是业主和金融保险机构，他们设立的第一道关槛，就是挑战中国风电企业产品的可融资性。“人家凭什么要信任你的产品？当地的银行和保险公司凭什么要提供金融支持和担保？”这些中国风电企业在国际市场上遇到的现实的挑战，在吴凯看来是一件很正常的事。而这影响融资能力的“拦路虎”就是产品的国际化认证。吴凯告诉《能源》杂志记者：“西方技术认证是国际上顶尖的第三方专业认证机构出具的，认证过程受到极为严格的把控，所以非常权威，但是获得认证的过程十分艰难。”

　　然而，产品取得了国际权威的认证，也只是跨过了第一道门槛，海外市场千差万别，一个“标准配置”的产品很难在具体市场取得突破。吴凯表示，产品技术能否不断的提升，能不能开发出适合当地市场具体情况的产品、提升产品的适应性，是我们提高海外竞争力的关键；再与当地的业主和金融机构建立互信，才是解决问题的办法。

　　多元化立体式出海

　　针对不同市场的特点，金风科技针对三类市场进行有侧重的布局和差异化的战略，为金风科技国际化的推进规划好“蓝图”：第一是以欧美为代表的战略市场。这类市场开放程度、技术及商业成熟度，法律及政策完善程度高，市场规模较为可观。第二类为新兴市场。这类市场刚刚起步，虽然政策法规尚不明晰，但发展前景乐观。第三类是机会市场。这类市场主要以个别项目订单为主，体量较小，多半是由于政府援助行为或为响应联合国气候变化要求而建设的风电场项目。

　　对于国际化初期面临的各种“拦路虎”甚至质疑，金风科技的整体策略是：把握好不同区域市场的进退取舍与节奏，坚持高质量开发每一个项目，建立起海外重点市场的装机记录，以良好的内部收益率和设备运行表现，赢得国外投资者对企业品牌的认可，从而为市场份额的扩大奠定基础。

　　在开拓美国市场时，金风科技选择了一条特别的道路——以投资带动销售。2011年金风投资美国被认为是金风走向海外市场的标志性事件，在规划总装机109.5兆瓦、总投资1.98亿美元建造的Shady Oaks项目中，金风科技既作为投资者，也是解决方案供应商，并在项目建成后负责风电场的运行管理，获得售电收益。

　　“其实也是无奈之举，美国本土投资商或者银行在投资风电项目时，要求国际供应商在美国当地有一定的装机业绩，一般是100台年的标准。”潘彦田向记者回忆，“我们是想通过自己的投资拉动，将机组先推向国际市场，让当地严苛的电网或规则来考验金风机组的技术水平和可靠性，使国外的客户、市场有机会了解中国制造的风电设备。”

　　这个项目的成功让金风在美国市场站稳了脚跟，之后金风将这一模式复制到澳大利亚等发达国家市场。金风为发展中国家风电企业如何开拓发达国家市场提供了先例，这一成功模式也入选哈佛商学院教学案例库。

　　“走出去”也并不是单一的企业行为。在海外项目中，中国企业的竞争对手多是发达国家的企业，这些国家的贷款利率远低于国内，中国企业要取胜，离不开相关资金配套和整个产业链条的协同。潘彦田认为，中国企业走出去“不抱团”是一个很大的经验教训。金风联合中国电建集团和其他同行们成立了一个联盟，联手竞标、联手开发。“在一个市场上，光金风一家进去，不是一个好事儿，出去还得良性竞争，一块儿发展。”

　　在国内电力市场疲软的同时，“一带一路”沿线国家电力设施建设的需求却日益高涨，因此可以发挥中国电力行业的优势，实现需求互补。潘彦田希望能够与国内电力企业实现强强联动，基于金风在“一带一路”沿线的布局，可以为国内企业提供从政策、咨询、开发到风资源服务、产品到EPC建设的全产业链式服务与合作。

　　国际化长跑开启“加速度”

　　2017年，金风与巴菲特旗下哈撒韦基金、花旗银行三方将在美国德克萨斯州共同投资开发了首期160MW风电项目，实现了金风机组在美国本土金融市场完整的可融资地位，金风科技成为首个取得美国本土税务投资人认可的中国风机设备企业。而在2016年早些时候，国际信用评级机构标普、穆迪分别授予金风科技投资级企业信用评级，为金风科技未来在境外展开国际化资本与业务运作打下更加坚实的基础。

　　在吴凯看来，中国企业国际化，核心还是专业化，就是金风能给业主提供什么样的价值。“可能大家都在寻找国际化的武功秘籍，但没有秘籍。海外客户对我们额外苛刻一些，这很正常，因为人家不了解你，就需要更多的考验你。”

　　面对复杂的国际市场形势，金风始终保持足够谨慎，充分规避风险。“我一直跟内部团队强调，海外市场中很大的风险是质量风险，声誉一旦被毁，不仅这个国家市场没有机会了，甚至会影响周边的国家市场对你的品牌的信任度和接受度”。金风国际首席执行官潘彦田直言不讳道。

　　截至2016年年底，金风科技国际业务突破了三个“100万”：累计装机容量突破100万千瓦，在开发项目100万千瓦，在手订单突破100万千瓦。虽然金风的国际化在国内整机厂商中已首屈一指，但在金风看来，其国际化仍需要不断地“长跑”。

　　作为金风科技国际化的依托主体，金风国际控股（香港）有限公司成立于2011年1月1日。潘彦田将2011年—2014年总结为金风国际业务的“探索期”；将2015年—2018年划分为国际化战略的“沉淀期”，即把过往的国际化经验和教训做全面总结，从而对国内的研发、制造、质量产生反推作用，由此不光在商务投资业务模式上做转型，对整个人力资源架构组织上也要做一些复盘。而2019年后，则被视为金风科技国际化的新一轮“拓展期”，要在业务规模、利润、人员的管理等各个方面都开启新的征程，“这样的战略步骤是集团早已设定好的”。

　　金风国际从来不以“出口商”来定位自己。“我们不是贸易商，从最初我就一再强调，金风不能做‘出口商’，我们一定要做一个整体解决方案的提供商”。潘彦田告诉《能源》杂志记者，建立中国人的国际化公司，并不一定都是中国人的事情，而是要有能力将国外的研发资源整合起来，形成真正国际化的市场和技术。目前金风在国外的公司都已经实现了本地化的人才和管理，比如德国的CEO是德国人、美国的CEO是美国人……目前金风国际化团队的成员一半以上都是外籍员工。接下来，除了团队管理的国际化，金风科技将进一步提升从设计、研发、制造、供货、市场建设到资产管理和服务，以及资本和供应链等各个方面的国际化能力。

　　吴凯则向记者解读了未来金风科技的全球区域市场布局：继续开拓澳大利亚市场，深耕以美国为代表的北美市场；持续推进巴西、智力以及东南亚市场；紧随国家“一带一路”的政策支持，寻找新机遇；此外，欧洲是世界风电的高地，策略性地切入欧洲市场。

　　经过近十年的海外耕耘，金风目前已在全球布局7个片区，覆盖了6大洲，近20个国家，“基本上覆盖了世界上可预期的风电会发展起来的片区，而且都设立了代表处和团队，搭建本地化的发展架构”。潘彦田告诉《能源》杂志记者，通过国际化提升自身的资源整合能力，将国外先进的技术资源拿来为我所用，再将这些创新的成果反馈到市场，这是金风国际化一个非常重要的目标。回首金风科技的国际化路径与经验，其意义并非止于一家企业的全球化“雄心”，更重要的是对整个中国风电产业“走出去”提供实际的借鉴。

　　回首金风科技的国际化路径与经验，其意义并非止于一家企业的全球化“雄心”，更重要的是对整个中国风电产业“走出去”提供实际的借鉴。（席菁华）